你一定听过中国企业很难成长的说法。
很多企业在起步阶段，凭借创始团队的个人能力和冲劲发展很快，但是发展到一定程度就上不去了。
甚至在势头正盛的时候，有的突然垮掉，创业者身陷囹圄甚至家破人亡的情况也屡见不鲜。
因为职业的原因，我听说和接触过很多类似的事情。
如果你问我这些企业倒闭的原因，我大概可以告诉你一个具体的原因，比如犯了错，触犯了法律底线，被算计。
但是最近在给一家企业做财务咨询的时候，发生了一件事，让我重新审视了这个问题。
我们无法接受原因过于复杂的事情，所以我们总是在不自觉地建立一些看起来更简单更容易理解的因果关系。
因为下雨，地面湿漉漉的，又因为用人不当，企业遇到了瓶颈。
但是当你真正深入到一件事情的时候，你会发现事情远比表面看起来要复杂，如果连问题的原因都没有找到，你所有的改善努力就白费了，成为大概率事件。
先说说这段经历吧。
一天，我和客户的老板、财务总监、孙总经理、财务经理约好四点钟见面，讨论公司的财务制度。
但当我到达时，董力告诉我，税务局和财务总监的临时检查已经去了工厂。
于是我们边喝茶边聊天，一直聊到六点，这时财务总监敲了敲茶馆的门，问:“我可以进来吗？”
李可能等得有点急了，就没好气地说，“我们都在等你。如果你不进来，我们今天为什么在这里？”
孙总有点不好意思，但他还是进来了。之后，董力叫来另外两名财务经理，开始了最初的话题。
然而，会议开始后不久，当一位财务经理提出一项建议时，首席财务官进行了干预，但话还没说完，就被董力打断了。
李说:我刚才问你的话你不说，现在又不让别人说。你到底是什么意思？
可能是会场气氛不好吧。会议匆忙结束。
会后，我和董力一起吃了晚饭。经过仔细的沟通，我终于达成了共识:
和孙总经理的矛盾愈演愈烈，必须尽快结束，聚一聚，全身而退，不然让孙总经理继续坐在财务总监这么敏感的位置上，以后的事情真的不确定。
不就是一次不愉快的见面吗？有那么严重吗？
在我看来，很严重。这是因为，首先，董力在我这个外人面前让蔡宗先生很尴尬。这是一个禁忌。
更有甚者，在会上，当着下属的面，指责孙先生。要知道，作为财务总监，孙先生要在下属面前树立权威。
所以，当老板批评自己的管理时，尽量避开自己的直接下属；你不能回避，但对事情要对，对人要错；如果真的要待人接物，也要避免导师式的、情绪化的指责。
所有这些错误都是董力在会上犯的。
所谓钱小，面子事大。仅此一点就足以让同甘共苦的好兄弟脱离道德。
但再往深里看，那天其实只是一个导火索。双方的矛盾由来已久。更深层次的原因是大多数企业在发展过程中都会遇到，但又容易被忽视。
从刚才的故事中，不难看出这个董力是个性情中人，做事漫不经心。这帮助董力积累了很多人脉，但也带来了很多问题。
比如孙总是财务总监，公司创立时他也跟着，但直到现在公司发展到一定规模，也没有谈股权分配给创始员工。
因为董力认为企业正处于发展阶段，还不是分蛋糕的时候，所以每次有人提到这个问题，董力一句话也不能亏待大家。
这是一个很有野心但是空的洞，于是孙先生有了一个想法:既然拿不到股权担保，那就先占着财务总监的位置。
背后的矛盾都开始了，财务部门跟不上公司的发展。我该怎么办？招募专家。
近年来，公司一直希望招聘一名财务副总裁来肩负财务部的职责，但此时此刻，孙先生的心理非常微妙:
如果副总裁全盘接管财务部，随时可能被干掉，留下的结果就是隐瞒一切。但是如果不找个人，很多事情是自己解决不了的。面对这种困境你该怎么办？
孙一般的选择是招人，但不敢完全放权。结果师傅招进来就留不住了。
而财务部经不起折腾。人越变越乱，越想通过招专家来解决。
主人进来，新官上任，发现自己没有自己的地方可以离开。走了之后他更乱了，要多招人...
在这种恶性循环中，财务部发生了多起财务事故，给公司造成了巨大损失，对孙先生的不满也越来越严重。
久而久之，从一起创业的亲密到看什么都不顺眼，这就导致了故事开头的一幕。
即使当首席财务官礼貌地敲门并问“我可以进来吗？”杜丽认为，人们不需要问就能完全了解。
所以，事情之所以发展到这一步，不是董力的火爆脾气，也不是CFO用人防人的职场心态。这些只是表象。
根本原因是在财务经理个人能力与公司发展不匹配的情况下，公司没有找到相应的解决方案。
如果把这个问题再延伸一点，销售部门和生产部门也会存在这种情况吗？
当所有部门都跟不上公司发展的时候，这个问题就解决了，因为他们的产能瓶颈很快就会形成合力把公司拉回和他们产能相匹配的水平或者直接把公司毁掉。
如何解决这种现象？
你可以做一个股权分配的设计；还可以给一笔可观的分手费，让创始员工离职或者空出高管职位；甚至可以直接以不称职为由辞退创始员工。
虽然不厚道，但也是方法。但是什么都不做肯定不是办法。
从这个角度来看，董力因为矛盾激化而快刀斩乱麻，把首席财务官的位置留给更合适的人，是一件好事。
只是这一天来得太晚了。如果早一点意识到这个问题，早一点处理，这几年财务部门的麻烦和不必要的损失本来是可以避免的。
最后，我照例给大家出一个思维拓展的问题。今天这个故事的原因是创始合伙人的能力和职位不匹配。其实所有员工都有这个问题。
员工干得好，就得提拔，最终提拔到与能力不相称的岗位。这是彼得的原则。
西方管理学三大定律之一的地位表明，这种现象具有普遍性。可以说，只要有点规模的企业都肯定会遇到这个问题。
如何对抗彼得原理？你有什么好的经历？欢迎一起分享。
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作者：admin | 来源： | 发布于：2022-03-30 11:34:07